Новости и СМИ

Как дилерам европейских грузовиков удалось остаться на рынке после турбулентного 2022 года

ААА в СМИ
Санкции и ограничительные меры, введенные в прошлом году (и продолжающие вводиться и сейчас), уж точно в той или иной мере затронули все сферы российской экономики и все сегменты российского бизнеса. Однако если для одних предприятий, например, головной болью стал поиск новых поставщиков в третьих странах, то для других разом оборвались те связи, на которых их бизнес, собственно, годами и выстраивался. Такое, в частности, произошло с автодилерами. Как им в условиях 2022-го года удалось выжить, остаться на рынке и развиваться дальше, мы поговорили с Валерием Кузьминым — управляющим партнером компании «ААА Траксервис», которая с 2001-го года является официальным дилером MAN в России.
— Как вы встретили уход с российского рынка европейских грузовиков, в том числе MAN, интересы которого на тот момент главным образом и представляли?

— На тот момент для нашей компании, которая является одним из старейших официальных дилеров компании MAN в России, это, по сути, было разрушением основы бизнеса. Ведь он сосредотачивался именно на поставках и обслуживании грузовиков этой немецкой марки.

Сложившаяся ситуация заставила всю нашу команду, всех без исключения сотрудников выйти из зоны комфорта и стабильности, которую давала работа с известным европейским брендом. Мы на самом деле оказались в крайне тяжелом положении, и это положение потребовало от нас очень быстрой реакции.

Однако знаете, как не банально это звучит, но в китайском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов. Один из них означает «опасность», другой — «возможность». Все, что произошло с нашей компанией за прошедший год, действительно полностью отражает этот смысл.

— Если вспомнить состояние людей в те дни... Растерянность, неопределенность, полнейшее непонимание, что происходит и что будет дальше... Как удалось в таких условиях зарядить команду и, несмотря не на что, начать действовать?

— Мы провели серьезные кадровые изменения и ротации, инициировали глобальную трансформацию подхода к работе сотрудников в целом и мотивации в частности, убрали панику, собрали коллектив, воодушевили и реанимировали тех, кто был выбит из колеи происходящими событиями.

Тем, кто был готов брать на себя ответственность за принимаемые решения, наша компания предоставила реальные возможности для карьерного роста. Это, с одной стороны, позволило удержать в момент максимального шторма тех, кто уже работал, с другой — привлечь высококлассные кадры со стороны, которые из-за ухода западных брендов в то время как раз оказались в поиске. Мы создали внутри компании такие условия, чтобы люди смогли быстро адаптироваться и начать внедрение необходимых нам изменений.

Прежде всего нам необходимо было разработать стратегию трансформации модели бизнеса. В первую очередь, это касалось его диверсификации за счет привлечения других брендов и расширения линейки предоставляемых сервисов и услуг.

Поскольку любые проволочки могли стоить нам существенных убытков и потенциальной потери бизнеса, многие решения действительно в тот момент принимались просто-таки со сверхзвуковой скоростью.

— Означали ли серьезные кадровые изменения, о которых вы говорите, существенное сокращение штата?

— Нет, наоборот, наше отдельное большое достижение состоит в том, что нам, несмотря ни на что, удалось сохранить фактически весь основной коллектив.

Мы, в принципе, не проводили сокращение штата. И в той ситуации неопределенности это как раз таки стало очень важным моментом и сигналом для всех: компания не собирается закрывать бизнес, есть стратегия развития, все обязательства, в том числе по зарплате, будут выполнены. Это дало команде уверенность и желание работать дальше.

— А если говорить непосредственно про крайне тяжелое положение бизнеса. Опишите, пожалуйста, как это выглядело в тот момент.

— Ну, вот смотрите, стабильный автодилерский бизнес уже давно строится на четырех основных направлениях деятельности. Первое — это продажа новой техники по мультибрендовому портфелю, в идеале — в разных сегментах. Второе — сервис и запасные части, включая все — от гарантийного обслуживания и кузовного ремонта до эвакуации и ремонта отдельных узлов и агрегатов.

Третье — финансовые и страховые продукты, способные обеспечивать кумулятивный эффект для других направлений бизнеса. Четвертое — продажа техники с пробегом и комплекс поднаправлений с ним связанных, от флит-закупок и трейдин до ремаркетинга техники партнеров.

При этом каждое из направлений распадается на целый спектр продуктов и сервисов, которые компания обязана предоставлять. Это такой определенный «must have», если хочешь оставаться в этом бизнесе и завтра.

А есть еще то, что должно быть «в рукаве» и что может сделать компанию уникальной в глазах клиента, обеспечить ее рост и востребованность на рынке относительно конкурентов.

Так вот, на момент марта 2022-го года из всего перечисленного «ААА Траксервис» занимался только продажами новой техники по двум брендам и их сервисом. И оба этих направления оказались под угрозой.

— И что вы предприняли в таких условиях?

— Однозначно важным в тот момент стало осознание роли диверсификации бизнеса как базового принципа дальнейшего устойчивого развития компании.

Первостепенной задачей для нас стал запуск новых направлений. Так, мы начали активно развивать направление техники с пробегом. Если говорить в цифрах, то, например, в сегменте HCV (крупнотоннажные автомобили) этот рынок втрое больше рынка продаж новой техники аналогичного сегмента.

Мы также взялись за параллельный импорт техники и ее закупки в странах СНГ и ЕАЭС, поскольку многие из наших клиентов просили обеспечить для них наличие европейской техники, даже несмотря на возросшие цены.

Мы погрузились в работу с финансовыми и страховыми продуктами, которые весьма актуальны для клиентов при продаже техники и, в целом, для дальнейшего обслуживания уже купленных машин.

Одновременно мы реализовали ряд идей по развитию маркетинга, клиентской службы сервиса, HR-направления, автоматизации процессов. Мы запустили разработку новой CRM-платформы, объединив ее с маркетингом и сквозной аналитикой, провели глубокий экономический анализ операционной деятельности, определили пул ключевых инвестиций и необходимых финансовых инструментов. На самом деле мы многие вещи переосмыслили совершенно по-новому.

Но главным направлением, конечно же, стала диверсификация портфеля и добавление новых брендов.

— Речь идет о грузовиках китайского производства?

— Да. Прежде всего мы выстроили партнерство с китайской компанией Sinotruk, поскольку ее грузовики как раз таки в основном построены на сотрудничестве с MAN.

Благодаря огромной экспертизе, накопленной годами сотрудничества с немецким брендом, профессиональным кадрам, наличию определенных материальных ресурсов и производственной базы, мы смогли в плане партнерства с Sinotruk задействовать все лучшие наработанные практики, достаточно быстро прийти в себя и начать двигаться вперед.

В результате, все предпринятые меры позволили нам показать по итогам 2022-го года выручку почти в том же размере, что и годом ранее, — 1,496 млрд. рублей. И это действительно отличный результат, особенно если учитывать, что почти всю первую половину прошлого года мы пребывали сначала в состоянии турбулентности и кризиса, а потом переходного периода и адаптации к новым условиям.

Второй важный момент: наш показатель прибыли по итогам года удвоился, что свидетельствует об эффективности тех действий, которые были предприняты командой по реструктуризации бизнеса.

Таким образом, уже к концу 2022-го года нам удалось перестроить компанию и заложить фундамент для ее дальнейшего развития.

— А как вы оцениваете нынешний год? По вашим прогнозам, какими будут ваши показатели в 2023-м году?

— На 2023-й год у нас уже законтрактовано более 400 единиц техники. По итогам года, выручка компании должна возрасти до 4 млрд. рублей. И для нас это превышение всех прошлых показателей как минимум в 2 раза. Но важнее всего, конечно, показать хорошую рентабельность.

— Помимо китайской компании Sinotruk, с кем еще вы развивали или развиваете сотрудничество?

— Помимо Sinotruk, таким стратегическим партнером для нас стал Сбер. На текущий момент мы находимся на финальной стадии переговоров и в процессе подписания дилерского соглашения с еще одним крупным автопроизводителем, но пока не могу все детали озвучить.

Вообще, хочу подчеркнуть, что на момент кризиса главной задачей для нас было сохранить годами нарабатывавшуюся репутацию, выполнив все имевшиеся обязательства. И только после того как этот вопрос был снят, мы начали выстраивать новые стратегические партнерства, чтобы получить необходимые ресурсы, обеспечить ликвидность и возможность реализовать свои планы.

— Если еще раз мысленно вернуться в то тяжелое положение февраля-марта 2022-го года, что помогло вашей компании взять себя в руки и продолжить действовать? Может, есть какой-то совет, рецепт для тех, кто сейчас отчаялся и у кого те самые руки опускаются?..

— Знаете, мы много работали с тем, что не всегда очевидно для внешнего взгляда, но при этом действительно определяет всю внутреннюю движущую силу компании — наши ценности и стандарты.

В тот самый сложный во всей истории компании момент важно было понять, что «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Надо было, чтобы все члены команды осознали: у нас нет времени и возможности сидеть сложа руки и ждать какого-то чуда — нужно просто вставать и идти вперед, не бояться нового, где-то рисковать, где-то проявлять гибкость, при необходимости перестраиваться и снова двигаться, преодолевая все преграды, внутренние и внешние.

Важно было зарядить и объединить людей. И сейчас я вижу, что у них есть вера в компанию и в наше общее будущее. У них горят глаза, они приходят на работу с радостью. Это действительно дорогого стоит, особенно когда вспоминаешь, что было год назад...
{$te}